핵심주제
- 성공적인 기업가가 되기 위한 중요한 요소는 ‘Counter-conventional mindset of entrepreneurs’이다
- 새로운 영역에 도전할 때에도 ‘Yes, we can!’이라는 자신감을 유지하는 것이 중요하다.’문제 해결에 초점을 둔 전략’과 ‘좁은 시장에 집중’하는 전략은 성공적인 기업가로 거듭날 수 있는 중요한 원칙이다.
- 기업의 성장을 이끄는 또 다른 중요한 요소는 ‘혁신적인 사고와 자긍심’이다
Lynda Weinman은 어떤 사업을 시작했나?
1995년, Lynda Weinman은 샌드박스(Sandbox)가 필요했기 때문에 Lynda.com 웹사이트를 시작하였어요.
웹사이트를 발전시켜 온라인 교육 사업으로까지 이끌었고 LinkedIn이 1.5억 달러에 인수했어요.
그녀는 대법적이며 다양한 기업가 정신을 가졌어요.
기존 대기업들의 전략, 마케팅, 위험 등이 아닌 다른 접근법 6개가 바로
‘Counter-conventional mindset of entrepreneurs’의 중요성을 설명하는 John Mullins의 TED talk에서 소개되었어요
Yes, we can 마인드셋의 중요성은?
마인드셋은 자신의 사고방식, 습관, 태도 등을 말해요.
기존에 하는 일에서 벗어나는 게 좋지 않다는 B-school 전략과 달리, Yes, we can! 마인드셋은 새로운 일을 할 수 있다는 자신감을 가지고, 기회를 포착하는 것이 중요하다고 해요.
그렇기 때문에 새로운 영역에 도전한다 해도, ‘Yes, we can!’이라고 할 수 있어야 합니다.
새로운 기회(기존의 일과 달리)에도 자신감을 가질 수 있는 마인드셋! 또한, 기업이 가진 핵심역량에 맞춰 자신들을 발전시키는 게 중요하지만, 문제가 생겼을 때 이를 해결할 역량을 함께 개발하는 것도 중요해요.
브라질 기업가 Arnold Correia가 사업을 성장시키는 비법은 무엇일까요?
브라질 기업가 Arnold Correia는 규칙을 무시하며 ‘Atmo Digital’이라는 멋진 비즈니스를 만들었어요.
처음에는 위성 기술에 대해 아무것도 모르지만, 하지만 고객의 요청에 ‘Yes, we can’이라고 대답하여 소말리아 위성 채널과 260개 매장의 트레이닝 룸에 텔레비전과 위성 연결 시스템을 설치하였어요.
그 후로 몇 년 동안 고객들의 요구사항에 대한 ‘Yes, we can’이라는 대답으로 사업을 여러 번 재창조하며 성장시켰어요.
이렇게 사업 중심의 성장을 추구하는 자세로 많은 ‘Yes, we can’이라는 선택을 하였으며, 이를 통해 비즈니스를 성공적으로 진화시켰어요.
Arnold의 사례를 통해 문제 중심, 제품 중심의 사고방식의 차이를 보여주며, 그의 자세를 통해 사업을 성장시키는 비법을 알 수 있어요.
혁신의 공식은 무엇일까?
제품을 바꾸는 것은 혁신이 아니에요.
제품을 바꿔서 ‘신제품’인 척하면서 선보이는 것은 혁신이라고 말할 수 없는 것 같아요.
혁신은 제품에 초점을 두는 것이 아닌 문제에 초점을 두고 그 문제를 해결하는 데 있다고 생각해요.
수술 도구에 문제가 있다는 것을 발견한 ‘Jonathan Thorne’은 이 문제를 해결하기 위한 기술을 개발하였고, 그 결과 혁신적인 수술 도구가 만들어졌어요.
John Thorne이 어떤 기업가인가요?
John Thorne은 신개발한 실버-니켈 합금으로 인한 문제를 해결하기로 마음먹었어요.
그 합금을 해결할 수 있겠다는 강한 의지를 가졌죠.
처음 시도한 시장, 성형외과 의사들이 원하는 만큼의 시장 성장은 보이지 않았어요.
그래서 새로운 시장에서 크게 성장할 만한 우수한 시장을 찾기로 결심한 그는, 뇌신경외과 분야에서 문제가 있다는 것을 발견하게 되면서 적극적으로 시장에 뛰어들게 되었어요.
뇌정신외과 의사들이 그 합금을 필요로 한다는 사실을 발견하였고 이러한 사실이 유망한 시장 조사 결과로 드러나게 되었어요. 그래서 John Thorne은 놀라운 성장을 이끌어내 공급업체 Stryker 사에 성과를 거두었어요. 이렇게 제품보다는 문제 해결에 초점을 둔 전략과 좁은 시장에 집중하는 것이 John Thorne의 성장을 뒷받침한 핵심이었답니다.
나이키의 설립자들이 문제를 해결하려고 한 것은?
나이키의 설립자들인 Phil Knight와 Bill Bowerman은 당시 뛰는 종목에서 특히 마라톤러들이 겪는 문제점을 인식했어요.
달리기화가 달리기 종목에 맞지 않아 발목을 삐거나 정강이를 다쳤던 것이었죠.
그래서 둘은 거의 4분의 마일을 달릴 수 있는 뛰기로 알려진 Phil Knight가 달리기를 하면서 발목과 통증을 해결할 수 있는 전용화를 제작하기로 결심했어요.
결국 나이키는 이런 전용화를 개발하고, 아시아에서 제작하여 선수들에게 알리는 방식으로 성공을 거두게 되었어요. 나이키는 지금은 운동화뿐만 아니라 여러 제품에서도 전 세계적으로 선두 업체로 자리잡게 되었어요.
조엘 햄포가 지적한, 연구개발 자금 부족 현상과 테슬라의 전략은?
Merck는 100억 달러밖에 사용 못하고 매수와 배당금으로 많은 비용을 지출했죠.
그래서 이상한 현상으로 지적한 조엘 햄포는, 테슬라의 경영 전략인 스포츠카 판매로 연구개발 자금을 조달하는 방법을 언급했어요.
이를 위해 환경에 관심이 많은 부유한 사람들을 대상으로 로드쇼를 연 다음 로드스터 100대를 100만 달러에 팔아서 첫 연구개발 자금을 확보했죠.
그 후에는 그 수익을 이용해 조금씩 수익용 차량을 만들어 수익을 창출하며, 저렴한 대중용 자동차를 만들기 위해 노력했어요. 이 원칙이 테슬라의 여정을 이끌어갔다고 해요.
중심모델 3에 대한 소비자들의 반응은?
중심모델 3를 소개하면서 반백만 명의 소비자들이 개인당 1,000달러의 보증금을 두고 투자했어요.
그 결과 총 반백억 달러의 현금을 보유하게 되어 엔지니어링 작업, 공장 설비, 유니판, 그 외를 진행할 수 있었답니다.
이러한 사례를 기반으로 비즈니스 모델로 창업하고 싶은 사람들도 많아졌죠.
프로젝트의 투자 금액과 계속되는 현금 흐름을 평가하여 ROI를 확인하고 충분할 경우 프로젝트를 진행한다는데, ‘다음으로 쓸어담기, 빌리기, 하지만 훔치지는 말자’라는 경고도 함께 합니다.
트리탑 어드벤처 비즈니스 ‘Go Ape’의 성공 비결은?
트리스트램 메이휴와 그의 아내 레베카 메이휴는 영국에서 ‘Go Ape’라는 멋진 비즈니스를 성공시켰어요.
프랑스에서 좋아하는 트리탑 어드벤처 비즈니스를 보고, ‘우리도 영국에서 만들어보자’고 생각했어요.
영국 산림위원회(Forestry Commission)는 영국 전역에 많은 나무들을 보유하고 있었고, 이들은 관광객 수 증가에 많은 관심을 갖고 있었어요.
트리스트램과 레베카는 산림위원회에 다가가서 ‘5개의 코스를 건설해 효과를 보여주고, 그 후로는 25년간 독점적인 혜택을 주세요’라고 제안했어요. 이렇게 제안을 받아들여서 지금은 영국 전체에 30개 이상의 Go Ape 어드벤처 사이트가 있어요. 그리고 이 모든 것은 대부분 필요한 에셋들을 빌려서 성취된 것이에요.
‘비규범적인 마인드셋’의 역할은?
기업가와 사전 허가는 맞지 않는다고 생각해요.
그러나 대기업에서 새로운 것을 시행하려면 변호사의 허가를 받아야 한다면서요. 그렇다고 기업가들이 허가를 청하고 시작하는 것도 아니에요.
Uber를 창립한 트래비스 칼라닉과 가렛 캠프 등 기업가들도 샌프란시스코 정부의 허가를 받지 않았을 거라고 말해요. 또한, 비규범적인 마인드셋을 배울 수 있고, 가르칠 수도 있다고 해요.
비규범적인 마인드셋은 어떤 도전에 직면하고 있는지에 따라 도움이 될 수도 있다고 합니다.